One of the most important strategy books of the decade

”The Strategy Paradox” is one of the most interesting books on strategy for about 10 years. I have worked with strategy and planning issues in a managerial role with large international companies and as a consultant. I plow through reams of books every year. Most of them disappointing with the occasional nugget hidden in an overflow of business speak muzak. Many have tales about how the CEO made an early commitment to what turned out to be a successful strategy. Rarely a word about the corpses, of failed commitments, in the ditches along the road.

In ”The Rise and Fall of Strategic Planning” Mintzberg virtually demolished the concept of strategic planning, stating that strategic thought, does not necessarily occur in a planning process. He also stated that most CEO stories on how they and their company successfully achieved their strategies are flawed as they are written with hindsight and does not show how strategic thought developed.

Raynors book ain’t your standard recipe book on how to create instant strategies. For those who seek instant gratification on how to find the great strategy and how to commit and persevere, this is not the right book.

Edison is quoted as saying “Opportunity is missed by most people because it is dressed in overalls, and looks like work.”. Unfortunately he is right. Raynors main point is how to cope with uncertainty and the multitude of possible outcomes. Instead of stubbornly committing to one set of strategies, win or lose, he suggests working more by handling a portfolio of strategic options.

After Shell’s success with scenario planning in the 70’s many have tried to emulate the method. Several failed as they picked the scenario that they liked best and did not bother about the rest. Raynor positions options theory as what to do when you have done the scenarios. Shell used scenarios to build general awareness among managers about multiple future directions. Raynor suggests building strategies around each scenario and treating them as options to “cash in”, as appropriate futures emerges.

I often think that “uncertainty” seems like a dirty word in our hero worship, macho, management culture. Strong commitment and focus on “execution” is what counts. Raynor suggests that the higher corporate management have to cope with uncertainty in time perspectives of 5-20 years. It is their job to make sure that the company is viable in that time frame.

Handling long time uncertainty does in no way clash with commitment in time frames shorter than 3-5 years. Raynor points out that if each level in the organization does their work, then divisions and operational units will have more flexibility in how to succeed with their commitments than if corporate HQ keep detailed control all the time.

Raynor attempts to move “uncertainty” from something abhorrent to being what corporate management actually should be working with. He gives a framework for how to position useful methods in doing this. His book is definitely one of my best reads for a long time.

My rating:
5 stars

Få utväxling på dina nätverk

Nyss lyssnat på Ivan Misner, grundare av BNI och författare till många böcker om nätverkande. Han säger att alla hans råd är sunt förnuft, men att sunt förnuft inte är så vanligt. Hans råd:

  • Diversifiera dina nätverk. Hör till och delta i flera olika slags nätverk, både professionellt och privat. Vi brukar klustra oss med sådana som är lika oss själva, vilket minskar vår utväxling. Om vi bara samtalar med sådana som vi tror kan leda oss till nya affärer så får vi inte mycket.
  • Vilka kontaktsfärer tillhör du, vilka kluster rör du dig i. Skaffa dig en systematisk överblick.
  • Kom på hur du skall belöna och uppmuntra de som rekommenderar dig. Finn och underhåll kontaktpunkter ”

Harnessing your networks

Just back from listening to Ivan Misner, founder of BNI, author of many books on networking. He says that his advice is all common sense, but unfortunately common sense in uncommon in reality. His advice:

  • Diversify your networks. Belong to and participate in several different kinds of networks, both professional and private. We usually cluster with people who are like ourselves, reducing our outreach. If we only start conversing with people who we believe will contribute with new business, we will not get much.
  • Determine your contact spheres. Which clusters do you move in? Make yourself a systematic overview.
  • Discover incentives for giving you referrals. Find and maintain touch points – how do you stay in contact with people you know, keep in touch, thank for referrals …
  • Work your network. Santa Claus, the Easter bunny and six degrees of separation are all urban myths. Of the successful degrees of separation experiments people got in touch through 4-5 intermediaries. But over 70% never got in contact. The difference lies in how we work on and maintain our networks.
  • Developing relations. Networking is more about farming than hunting. It is not what you know. It is not who you know. It is about how you know them. The relation moves through three steps: Visibility -> Credibility ->Profitability. You would probably never give your house key to a total stranger. Neither would you hand the key to one of your most important customers to a stranger. It is all about trust.

Can’t wait to get his books!

Genom dimman till beslut

Beslut är det vi gör när vi inte vet vad vi skall göra, skrev Elliott Jaques. Det innebär att beslut alltid tas under osäkerhet och att det kan dröja länge om man vet om beslutet är rätt eller ej. Det är inte lätt att få insikt i hur höga chefers beslutsfattande går till. Intervjuer tar oftast upp det som visat sig framgångsrikt och handlar sällan om beslutets vånda. Oscarsbelönade Fog of War ger en inblick i beslutsfattande. Att ta stora svåra tunga beslut under tidspress, balanserande vikten av snabbhet mot behovet av mer information och tid för tanke. Men också insikten om att det är jag och ingen annan som skall ta beslutet.

Frågor att fundera på när man ser filmen:

  • Hur tas beslut, hurdan var beslutsprocessen?
  • Hur balanseras timingen mellan behovet av snabbt beslut mot att få tid att tänka och inhämta mer fakta?
  • Om de hade känt till det som var okänt vid beslutstilllfället, hade de tagit ett annat beslut?
  • Med facit i hand om hur det gick, fanns det något de borde hanterat annorlunda i beslutsprocessen?
  • Hur mycket kan en beslutsfattare distansera sig från beslutets mänskliga och moraliska konsekvenser?
  • Med efterklokhet är en hel del beslut felaktiga, hur kan man leva med det?

Släng kundundersökningarna i papperskorgen!

De ger ändå bara en stundens tillfredsställelse av att de tycker lagom mycket om oss. Enligt en undersökning av Fred Reichheld så är 80% av företagsledarna övertygade om att de levererar exceptionell kundtillfredsställelse. Frågar man deras kunder så är det bara 8% som gör det.

Enligt en studie refererad på Wharton så sprids en enskild kunds dåliga erfarenheter till över 30 andra och dessutom broderas berättelsen och blir bara värre.

Jag har just läst The Ultimate Question. Väldigt amerikansk, enfrågebok, många intervjuer och case – dvs den grundstruktur som jag brukar sky som pesten. Men Reichfeld lyfter fram en viktig fråga starkt fokuserat.

Den ultimata frågan att ställa kunden är ”Hur troligt är det att du skulle rekommendera företaget X till vänner eller kollegor?”, på en skala 1-10, där 10= extremt troligt. De kunder som svarar 9 eller 10 är de som räknas, det är de som står för 80% av positiva rekommendationer. De som svarar 7 eller 8 är neutrala, de flyter bara med. De som svarar 6 eller neråt står för 80% av alla negativa rekommendationer. Bara denna krassa analys är värd boken. Många nöjer sig om resultatet är 7 eller däröver. Promoters är också de trogna återköparna.

De som svarar 9-10 kallar författaren ”promoters”, de som svarar 6 eller under är ”detractors”. Han räknar sedan ut nyckeltalet ”net promotor score” = ”promotors” – ”detractors”. Boken visar på kopplingen mellan hög NPS och lönsamhet och tillväxt. Den innehåller många illustrativa och lärorika fallbeskrivningar. Genom att satsa på att öka NPS blir kundkretsen ett ”självspelande piano” för goda resultat.

the Ultimate Question, driving god profits and true growth
Fred Reichheld

Mitt betyg:

The McKinsey Mind

Ännu en amerikansk managementbok enligt ”koka soppa på spik”-metoden. Jag har stor respekt för det arbete som McKinsey gör, även om de inte alltid har rätt och inte heller är så bra på implementering. Men jag känner mig övertygad om att boken förenklar eller inte synliggör de arbetssätt och det kunnande som finns där.I inledningen visar författarna en uppdragstriangel med tre hörn: analysera, presentera och leda. Ganska mycket läggs på att beskrivna den datadrivna analysfasen. Det är också den bild många har av McKinsey, hur en hord av konsulter kommer in och intervjuar och gräver fram information och data.Ett analysverktyg är logikkartan MECE (Mutually excluding, completely exhaustive). Logikkartan är ett förklaringsträd där varje nod är unik, det finns inte några överlappande punkter (ömsesidigt uteslutande) och kartan som helhet täcker allt (fullständigt uttömmande). Det låter logiskt lockande att allting reduceras till tydliga alternativ. Min erfarenhet är att motsatsen är sannare, nämligen att allt hänger ihop och att använda diagram för att visa sammanhang och påverkan är viktigare för att hitta hävstängerna – det som verkligen ger effekt. Detta sagt samtidigt som jag tycker att analysavsnittet är det mest intressanta i boken. Resten är verkligen tunt och återger förmodligen inte på något sätt nyanserna i McKinseys arbetssätt.Det verkligen intressanta är det som inte finns med. I triangeln står data < -> intuition. Ordet intuition nämns sedan inte alls i boken. Och det är ju konsulternas omdöme som är det viktiga, vilka frågor att ställa, vilka data att söka och framför allt vilka icke-linjära tankesprång som leder till slutsatserna i analysen och rekommendationerna. Samla data kan vem som helst göra. Det man betalar McKinsey och skickliga konsulter för är deras förmåga att täka och det går inte att beskriva i en bok. The McKinsey Mind, understanding and implementing the problemsolving tools and management techniques of the world’s top strategic consulting firmEthan M Rasiel, Paul N FricaMitt betyg:

Strategy bites back

Hu, vad många böcker som skrivs om strategi. Detta är en av de få riktigt läsvärda och den är dessutom läsbar, trots att ledande akademiker som Henry Mintzberg och Bruce Ahlstrand hör till författarna. Boken är varken akademiskt analyserande eller full av intervjuer med kända företagsledare. Den är skriven för stressade företagsledare som bättre förstå vad strategi är, hur strategi kommer fram och vad man gör med den.

Redan i inledningen avslöjas strategibranschen med ett citat från Gary Hamel: ”The dirty litle secret of the strategy industry is that it doesn”